Tras el impacto de la pandemia, las organizaciones continúan estableciendo las pautas para una vuelta gradual de sus profesionales a las oficinas. En este marco, el estudio ‘Future of work series: La reinvención de los profesionales y los espacios de trabajo’, de Talent Solutions de ManpowerGroup en colaboración con Everest Group, examina tres cuestiones clave sobre las dinámicas de los profesionales y los espacios de trabajo: dónde se realizará el trabajo (cuestión a la que responde este primer informe de la serie), quién realizará el trabajo y, en una última entrega, cómo se realizará el trabajo.

El mencionado informe recoge los principales hallazgos tras encuestar a profesionales procedentes de diversos ámbitos geográficos, industrias y tipos de empresas. Además, ofrece consejos prácticos para que las organizaciones se puedan adaptar a un nuevo contexto de normalidad.

El informe analiza la situación a partir de una serie de cambios y tendencias detectados: la generalización del trabajo en remoto; la escasez de talento; la voluntad de las organizaciones por mejorar la diversidad, igualdad e inclusión en los lugares de trabajo; la búsqueda de alternativas al modelo tradicional de talento; la digitalización; y el desafío de la capacitación de los profesionales.

María José Martín, Directora General de Talent Solutions, ha comentado “los modelos híbridos son una solución que ofrece multitud de ventajas tanto para profesionales, como para las organizaciones. Aunque también presenta notables desafíos que tienen que ver con cuestiones como el compromiso de los equipos y la promoción de la cultura organizativa, la productividad y los procesos de colaboración o la seguridad de la información. Todas ellas se pueden abordar si las organizaciones crean estructuras de apoyo, como sistemas de liderazgo, tecnología, o políticas de RR.HH.”. Martín ha añadido, “en cualquier caso, para lograr el éxito en la implantación de un modelo híbrido considero que hay dos aspectos clave: el compromiso de los líderes y su implicación en el proceso; y poder contar con partners especializados para definir procesos e implantar las mencionadas estructuras de apoyo”.

A medida que el impacto de la pandemia se suaviza, las organizaciones empiezan a planear una vuelta gradual de los empleados a las oficinas. Sin embargo, el 51% de las organizaciones estima que más del 40% de sus profesionales seguirá trabajando desde casa durante los próximos 18-24 meses. Por ello, se preparan para un futuro en el que una parte de los empleados trabajará desde casa, otra trabajará desde la oficina y otra alternará las dos opciones, tal y como está previsto en el modelo de empleo híbrido. De hecho, el 92% de las organizaciones está evaluando o planificando la transición a un modelo de empleo híbrido.

Implementación del modelo híbrido

El modelo de empleo híbrido ofrece a los profesionales una mejor conciliación laboral, más flexibilidad para decidir su horario, mayor productividad y un ahorro del tiempo y costes asociados al desplazamiento diario a la oficina. Los principales beneficios para las empresas incluyen la reducción de los gastos de oficina, un mayor acceso a los recursos de Talento y la mejora en el desempeño de las métricas ESG (ambiental, social y de gobernanza).

En este sentido, el informe recalca que es importante que cada organización contextualice los motivos por los que adoptar un modelo de empleo híbrido en función de los beneficios que espera obtener.

Si bien los modelos de empleo híbrido y en remoto ofrecen las ventajas mencionadas, el proceso efectivo de planificación y transición puede conllevar notables desafíos. Por ello, el citado informe reúne 4 recomendaciones:

1. Identificar los puestos adecuados para el trabajo en remoto: las organizaciones tienen que evaluar la viabilidad del modelo híbrido mediante un análisis de la idoneidad para el trabajo en remoto de sus diversos puestos. Esto varía enormemente entre las diferentes funciones y sectores.
2. Definir el modelo de empleo híbrido e indicar los beneficios previstos: dependiendo de la organización y del empleado, el modelo híbrido puede entenderse de varias formas. Por lo general, suele relacionarse con una mayor flexibilidad en términos de días laborables, horarios y lugares de trabajo.
3. Señalar los posibles problemas del modelo de empleo híbrido: los líderes necesitarán evaluar estos desafíos detenidamente al planificar sus estrategias de transición. Algunos de los desafíos que se suelen encontrar las empresas incluyen el mantenimiento del compromiso del talento, la promoción de la cultura corporativa, la productividad y el bienestar de los profesionales, la seguridad de la información y de los procesos, la creación de equipos de colaboración y la contratación e integración de nuevos empleados.
4. Crear estructuras de apoyo organizativo: el éxito a largo plazo del modelo dependerá de la creación de estructuras de apoyo organizativo, para las que será necesario reestructurar los estilos de gestión en torno a objetivos y responsabilidades. Una inversión adecuada en software de comunicación y colaboración, unas políticas de RRHH que prioricen el bienestar y el compromiso del empleado y la redefinición del papel de los espacios de trabajo físicos para aquellos puestos que requieren que los empleados trabajen de forma completa o parcial desde la oficina son aspectos clave para el éxito de este tipo de proyectos.

Profesionales globales: la estrategia de adquisición de talento en remoto

En este marco se produce también un cambio de paradigma en la incorporación de talento a las organizaciones, especialmente aquellos con capacidades muy específicas de corte tecnológico. Durante muchos años, la estrategia de reclutamiento ha estado íntimamente ligada a la ubicación geográfica. Para cualquier nuevo puesto, habría una ubicación asociada a la que el potencial empleado debería trasladarse tras recibir la oferta de empleo. Al mismo tiempo, la diferencia entre la oferta y la demanda en empleos altamente cualificados ha empeorado, ya que las competencias necesarias para esos puestos cambian rápidamente, el Talento capaz de cubrirlos está repartido por todo el mundo y, muchas veces, las leyes locales de inmigración y las políticas de contratación de la organización hacen que sea innecesariamente complicado aprovechar los recursos globales.

A medida que el trabajo en remoto gana aceptación, las organizaciones tienen que reinventar sus estrategias de adquisición de talento para desvincularlo de la ubicación y acceder a los ingentes recursos profesionales disponibles en todo el mundo.

Dicho proceso de cambio de paradigma implica la evolución de un modelo tradicional -centro y radio-, a uno vanguardista -centro, radio y satélite-, en el que la periferia, las oficinas satélite y/o los profesionales en remoto, complementarán al centro (sede principal desde donde se presta el servicio) y al radio (ubicaciones que permiten la ampliación de las capacidades del centro). Este paradigma permitirá a las organizaciones reconsiderar la presencia de sus oficinas y mejorará la distribución de sus ubicaciones.